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職場に力を与える管理職を増やすために
キャリアデザイン学部キャリアデザイン学科　坂爪 洋美 教授

部下が変わる、管理職が変わる

「部下の多様性が高まる中、管理職は部下にどのように接すればよいのか」、これが私の明らかにしたいことです。管理職の仕事の中核は、職場に任された仕事の成果を上げることであり、そのために部下を適切にマネジメントし、育成することが求められます。

ここ数年、部下の性別などの属性や働き方が急速に多様化し、職場には女性や高齢者、外国籍の人などが以前より増えてきました。また、今回のコロナ禍でリモートワークが浸透し、目の前にいない部下をマネジメントする必要が出てきました。こうした変化は、管理職の部下への接し方に変化をもたらしています。例えば、仕事と育児の両立を図る部下が力を発揮できるようにするには、働ける時間に特段の制限がない部下とは異なる、ちょっとした配慮が必要になるでしょう。同様に、目の前にいる部下には有効だった、「背中を見せる」ことで教える方法は、目の前にいない部下には通じません。つまり、管理職の仕事の中核は変わらないものの、職場の状況が変化する中で、部下への接し方は今までどおりとはいかない状況になりつつあります。

多様な部下と話し、職場をまとめる

これまでの調査から、部下の多様性が高まると、管理職には、部下一人一人と話して状況を理解し、必要に応じた配慮が求められるようになることが分かっています。多様であるということは、部下は自分と異なり、かつ部下間でも異なるということですから、直接話さないと分かりません。

ここでいう配慮とは、部下の状況を踏まえた上で、その部下がやるべきことを決め、それができる環境を整備することです。気を付けるべきは、部下にとっても職場にとっても良い結果につながる形の配慮とすることです。その部下だけが得（損）をする、職場だけが得（損）をするのは望ましくありません。

部下の多様性が高まることは、職場がバラバラになる、揉め事が増える一因にもなります。価値観の異なる部下が、自分の希望ばかりを主張し、好き勝手にやりたい放題になってしまうと、職場の成果が上がらないだけでなく、まとまりがなくなり、「自分だけが損をしている」「あの人とは合わない」といった殺伐とした雰囲気になりかねません。

つまり、管理職が部下一人一人と話すことは必要ですが、それだけでは不十分だということです。部下が多様で、それぞれ異なる存在だからこそ、管理職は部下に求めることや自分自身の考えを、職場全体に浸透させる必要が出てきます。つまり、「うちの上司が大事にしていることはこれ」「うちの上司だったらこう判断する」といったことを、管理職と部下がずれることなく理解している状況をつくり出すということです。それぞれ異なる存在であっても、目指す目標と物事の考え方の基本路線は一致していることが大事です。

管理職には、部下とのコミュニケーションにおいて、「聞く」「話す（伝える）」の双方を今まで以上にパワーアップすることが求められています。個々の部下の話を聞く重要性が高まっているだけでなく、聞いた上で、職場全体に対して、自分自身の考えを伝えるメッセージを発し、職場をまとめることも、これまで以上に重要になっているのです。「伝えるだけでなく聞いてください」というよりも、「聞いてください。それを踏まえて今まで以上に明確に、自分のメッセージを伝えてください」ということです。

また、リモートワークの進展により、管理職が部下にメッセージを文字で伝える、画面越しに伝える・聞くというスキルの重要性が高まっています。オンラインは、情報を伝えることは得意ですが、感情を伝えることが不得意です。モニター越しに共感を伝えるには、また別のスキルが必要になります。

管理職に対する視線の変化

私が、管理職を対象とした研究を続けている理由をお話しします。新聞などで「管理職の役割が重要」という言葉をよく見かけます。その言葉には、「職場のマネジメントでは管理職が重要だけれど、なかなか思うようにいかない」というニュアンスが含まれていることが少なくありません。

私が管理職に興味を持ったきっかけは、「なぜ、思うようにいかないのか」という疑問でした。研究を始めた当初は、「やるべきことが分からないから、うまくいかないのだろう」と考えていました。 つまり、管理職としてやるべきことが分かればこの問題は解決する、言い方を変えれば、うまくいかない原因は管理職にある、と考えていたのです。

管理職は多忙だといわれます。でもどこかで、「管理職なんだからそれぐらいやって当然」「何とかするのが管理職」と考えられているのではないでしょうか。私も最初はそう思っていました。ですが、研究を続けるうちに、「これは管理職だけの問題なのだろうか」と私自身の管理職に対する視線が変わっていったのです。確かに問題のある管理職もいるでしょう。ですが、管理職が求められる行動を取るには、同時に取れるだけの土台も必要なはずです。管理職としてやることが変わっていく、それもやることが増え、かつ複雑さが高まっているにもかかわらず、管理職が立つ土台が変わらないのは、それはそれでおかしいのではと考えるようになりました。

「何とかするのが管理職」、確かにそうかもしれませんが、それには限度があります。それぐらいやって当然と言うからには、それぐらいやれる土台をつくるのが会社の役割です。働き手の変化に応じて、管理職の部下に対する行動が変わるように、管理職の行動が変わるのならば、管理職の権限など彼らを取り巻く環境もまた変わるべきです。それにもかかわらず、「管理職なんだから何とかして」とそのままにしている状況が今なのではないか、そういった問題意識を持つようになりました。

管理職が魅力的な仕事であるために

働く人が皆、管理職を目指す必要はありません。それでもなお、多くの働く人にとって、管理職が「やってみたい」と思える魅力的な仕事であってほしいと考えています。昇進レースを勝ち進んでいる証しとしてでなく、人の力を引き出し、人を育て、個の力をチームの力へと組み合わせる、そういった管理職の仕事の醍醐味に引かれる人が増えることが、管理職として力を発揮する人を増やし、職場の力を高めることにつながるからです。

（初出：広報誌『法政』2021年4月号）

キャリアデザイン学部キャリアデザイン学科　坂爪 洋美

Sakazume Hiromi
1967年生まれ。慶應義塾大学文学部卒業。民間の人材紹介会社に勤務後、同大学大学院経営管理研究科博士課程単位取得退学。博士（経営学）。日本労務学会元会長、日本労働研究雑誌編集委員、キャリアコンサルタント登録制度等に関する検討会委員。専門は産業・組織心理学。近著に『シリーズダイバーシティ経営 管理職の役割』（中央経済社、2020年、共著）、「管理職の役割の変化とその課題 ──文献レビューによる検討」（『日本労働研究雑誌』、2020年、単著）、「インターンシップでの社会人との関わりが大学生のキャリア探索に与える影響―A社のインターンシップ参加学生への事前・事後調査を通じた分析―」（『キャリアデザイン研究』、2020年、共著）など。