はじめて知った言葉「出精値引」

　２００２年６月、私は、ある中央省庁の文書管理システム構築に応募する準備を進めていた。e-Japan構想が固まり、官公庁の情報システム構築業者は公募によって選定されていた。しかし「東京都の文書総合管理システムの落札価格が７５０円」という新聞記事^[1]も出て、超安値入札が社会問題となっていた。そのため、入札は「技術点＋価格点＋α」という総合評価方式で実施することになった。私のグループは、当該省庁への導入実績はなかったが、総合評価方式であれば、技術力で勝負できると考えていた。

　上記のシステム構築費用を人件費と物品価格から算出すると、想定される落札価格の１.５倍近い費用になることがわかった。そこで、関連子会社にほとんど利益が出ない費用で下請けてもらう交渉を行い、想定落札価格ギリギリで入札した。技術力には自信があったので、受注できると思っていた。しかし、結果は失注。落札した企業の提案価格は、我々の入札価格の３分の１であった。

　低価格で落札された案件は、後日その内訳が公表される。内訳の中に「出精値引」という言葉があった。この出精値引によって低価格の提案ができたのだ。しかし、どのようにしてこの費用を回収するのだろうか？

　失注のため、本件の情報収集と資料作成に要した約1ヶ月の人件費が、全て無駄になってしまった。私は、赤字プロジェクトのリーダーになることは無く、子会社に辛い思いをさせることはなかった。しかし、その後も、コストを積み上げた価格で入札すると失注が続いた。

　価格競争になると、人件費の削減と利益の圧縮が不可欠になる。下請け企業や部品を供給する企業は、特別な能力や特徴を持たないと、コスト削減圧力が強まり、厳しい労働環境におかれる。談合は悪である。しかし、規制の強化やモラル教育だけでは、下請け企業のしわ寄せに起因する問題は解決されない。価格競争が行き過ぎると品質確保が難しくなることを実感しながら、受注の取れないマネジャーとして、何とも割り切れない感覚が続いた。

トップのリーダーシップ

（野中・遠山・平田, ２０１０）は、２００４年１１月に発覚した三井物産ＤＰＦ事件^[2]の後の槍田松瑩社長の行動を引用し、組織改革を行うときにリーダーの取るべき姿を論じている。槍田社長は、２００２年に発覚した国後事件^[3]の引責で辞任した清水慎次郎社長の後任である。就任直後「三井物産の志すもの」というメッセージを発し、２００３年４月には「業務改革ビジョン」を全社員に向けて発信した。ところが２００４年１１月にＤＰＦ事件が発覚する。事件発覚後に設置された、社外委員からなる「ＤＰＦ問題委員会」の答申によると、「国後事件以降、社員のコンプライアンス意識の向上に取り組んできたが、現場の隅々まで浸透していなかった」「仕事の現場が『役職員行動規範』と必ずしも一致していなかった」「匿名の内部通報制度の存在が周知徹底していなかった」などが指摘された（野中・遠山・平田, ２０１０, p.３３８から引用抜粋）。槍田は、三井物産の創業者益田孝の残した経営理念に立ち戻り、「良い仕事」とは何かを地道に説き続け、社員に自らの仕事の価値を自覚させ、組織の改革を継続した。

　三井物産の槍田の事例は、企業のトップは、社会的存在意義のあるビジョンを掲げ、そのビジョンを実現するために、粘り強く行動することが必要であることを示唆している。

社員の士気が影響する

　価格競争に陥らないためには、顧客に受け入れられる新しい製品や新たなサービスの開拓が必要である。新しい研究やビジネスを創出するためには、トップによる組織構成員への動機付けと同時に、担当者の自由度を認めることも忘れてはならない。

　キユーピー株式会社は、価格競争に巻き込まれない製品の開発を行うため、事業ラインとは一線を画したコーポレート研究開発を立ち上げた。発足当初、研究・開発・商品化の各節目（ステージ）において、その段階までの成果物の採用／不採用を判断するステージゲート法^[4]を用いていた。しかし、管理を強化すると研究員の士気が低下し、研究開発のスピードが落ちた。そこで、２００９年に、研究者の士気を高める管理手法を取り入れた。各節目で不採用になっていた成果物に対して、どのように改良すれば良いかの助言を与え、プロジェクトを継続させる方式、ブーストゲート法を導入した。各節目には経営者が参加し、企業のミッションを社員と共有する具体的な「場」を提供したのである（和田・亀山, ２０１３）。その結果、社員の士気が上がり業績も向上した(Wada, Y., et al ２０１５)。

企業文化を育てる

　２０１０年、米国で起こったトヨタのリコール問題で、トヨタの豊田章男社長が米国下院議会の監督・政府改革委員会の公聴会で証言^[5]した。証言の中に次のような言葉がある（山本が日本語訳）。

（前半省略）トヨタはこの数年間、急速にビジネスを拡大させてきました。率直に申し上げると、成長のペースが速すぎたのではないかと感じています。トヨタは、一に安全、二に品質、三に量産、の優先順位を伝統的に守ってきました。ところが、あまりにも急速に成長したため、その優先順位が混乱してしまいました。「お客様の声を聴き、良い製品をつくるために、立ち止まって考え、改善する」という基本精神が薄れてしまったのです。・・・（後半省略）

　豊田社長の証言からは、企業に文化を定着させ、企業価値の向上に結びつけるためには、トップと現場の十分な対話の時間が必要だという示唆が得られる。

　企業のマネジメントには、様々なジレンマ^[6]が存在する（ミンツバーグ, ２０１１）。多様な価値観を持つ人材が集まる大きな組織では、トップの意向を受けたミドルマネジャーの役割が重要になる。ミドルマネジャーが、現場の社員の要求や苦悩を理解し、新しいアイディアが出やすい環境を創るのである。それには、二項対立の判断ではなく、八百万の神を認めるような多様性を許容する創造的思考法が必要ではないだろうか。

　本ビジネススクールにおいて、組織のビジョンを現場の社員と共有し、正しい方向に牽引できる人財育成の研究・教育に努力していきたい。

参考文献

• 野中郁次郎・遠山亮子・平田透：『流れを経営する』東洋経済新報社、２０１０年、pp.３３１-３４８
• 和田義明・亀山秀雄：「企業における研究開発手法の考察」国際P２M学会論文誌 Vol.７, No.２, pp.７５-８５ (２０１３)
• Wada, Y., et al., A Proposal for a Boost Gate Methodology to Evaluate Corporate R&D, Journal of Chemical Engineering of Japan, ４８ (７), pp.６００-６０６, ２０１５
• ヘンリー・ミンツバーグ, 池村千秋訳：『マネジャーの実像』 日経BP社、２０１１年、pp.２４１-３０２

脚注

山本　秀男（やまもと・ひでお）／中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクール）教授
専門分野　プログラムマネジメント、ＩＣＴシステム投資評価

青森県出身、１９５２年生まれ。１９７５年　東北大学工学部電気系学部卒業、１９７７年　東北大学大学院工学研究科電気及通信工学科修士課程修了。１９８８年　工学博士（北海道大学）。１９７７年～２００４年　ＮＴＴ電気通信研究所、ＮＴＴアメリカ、ＮＴＴコミュニケーションズ㈱、㈱ＮＴＴデータ勤務。　２００４年　一橋大学大学院商学研究科教授。２００８年から現職。２０１１年～２０１５年　戦略経営研究科　研究科長。国際Ｐ２Ｍ学会副会長、国際戦略経営研究学会理事、ＩＥＥＥシニアメンバー。
主要論文、著書：吉田邦夫・山本秀男編著『イノベーションを確実に遂行する　実践プログラムマネジメント』日刊工業新聞社（２０１４）、山本秀男「イノベーションプログラムのマネジメントに関する考察」　国際Ｐ２Ｍ学会論文誌，　Ｖｏｌ．８　Ｎｏ．２　ｐｐ．　１２３－１３３　（２０１４）、Hideo Yamamoto, “Program Management in Context”, The 4th Asian Conference on Innovative Energy & Environmental Chemical Engineering (ASCON-IEEChE) November 9-12, 2014, Proceedings, pp.548-553、Hideo Yamamoto, Atsushi Yoshikawa, Mikako Ogawa, Akiko Orita and Takao Terano, “Narrative Approach Education using MANGA for Management”, Journal of Strategic Management Studies, Vol.2, No.2, pp.31-42 (2011)