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従業員が自ら「育つ」時代
キャリア教育のあり方を見直すとき
イノベーション・マネジメント研究科 藤村 博之 教授

藤村 博之

従業員が「自ら」育つ時代へ

人材は育つものか、育てるものか——よくある議論ですが、答えはむろんその両方。すなわち、主体的に能力を高めようという本人の意思と、そのための手段や機会を提供する企業のしくみが揃って初めて、人は育ちます。これは、今も昔も、日本でも海外でも変わらぬ人材育成の基本です。

ただわが国では、バブル崩壊を境に、両者のバランスが大きく変わりました。厳しいコスト削減の要請の中で、かつては丁寧な社員教育を特徴としていた日本企業に、もはやその余裕はなくなってきました。かわって、従業員一人ひとりの、いわば「自己責任」による能力向上が求められるようになったのです。

しかし、その従業員たちは、人員そのものが削減されるなかで長時間労働を余儀なくされ、勉強の時間を思うようにとれないのが現実。ではどうすればいいのでしょうか。

営業マンにとって、最大の成長のチャンスは、「クレーム処理」だと言われています。というのは、その過程で自社の商品の長所・短所、さらに納入先での実際の使われ方もきちんと把握することができるからです。そして、誠実に対処することで信用も得られ、次のチャンスにつながるのです。

営業に限らず、成長のきっかけは、日々の仕事のなかにあります。言われたことをこなすだけでは単なる作業になってしまいますが、そこに自分なりの工夫をつけ加え、試行錯誤を繰り返していくことで、学びや気づきが生まれ、能力の向上につながります。つまり「意識次第」ということです。

一方で、企業の側にも、従業員のモティベーションを高めるための工夫が必要です。大企業の場合、縮小されたとはいえ社内教育システムは用意されていますが、加えて注目されるものの一つが、近年日本でも取り入れられ始めた「社内公募」です。

仕事の内容、給与などが提示されて、募集が行われます。応募すると、面接などを経て、採用された場合は異動となるわけです。

応募にあたり、直属の上司との相談が必要とされるケースと、秘密のまま進められるケースがありますが、わが国の場合、圧倒的に多いのは後者です。それは、優秀な人材ほど上司が手元に置きたがるので動きにくいこと、不調に終わったあとの人間関係が難しくなることへの配慮ではあるのですが、疑問も残ります。動くにしても、いまがベストのタイミングなのかどうか。これは、直属の上司が一番よくわかっているので、できれば判断をあおぎたいところです。この制度の先輩であるアメリカでも、異動を繰り返して専門性を持たない社員が増えることの弊害が指摘されています。積極性にあふれた若いときこそ、ひとりよがりにならないよう、慎重に考えるべきです。
社員の少ない中小企業の場合、新人も貴重な働き手ですから、育てていく余裕はいよいよありません。しかしそのかわり、大企業にはないチャンスがあります。

社長との距離が近いので、気に入られれば自分のアイデアや意気込みを直接に聞いてもらえるというメリットがあります。その結果、必要な勉強、準備の機会を社長の裁量で与えてもらえるかもしれないのです。

スキルアップ、キャリアアップという観点で見た場合、ある程度しくみの整った大企業と、自主性を活かしやすい中小企業は、一長一短というところでしょうか。

藤村 博之

キャリア教育のあり方を見直すとき

企業が人材育成の余裕を失った分、大学教育への期待が強まりました。そしてそれに応えるため、また就職氷河期を迎えた学生たちを支援するために、多くの大学がいわゆる「キャリア教育」に力を入れるようになった。しかしそろそろ、その内容・方向性を見直す必要がありそうです。

キャリア教育のキーワードの一つは「グローバル人材」。ここで、グローバル=英語力と、安易にとらえられてしまったきらいがあります。

しかし、本当のグローバル人材とは、異なる国の、異なる文化的背景を持つ人たちと、うまく折り合いをつけて仕事ができる人。やりたいこと、やってほしいことを相手にわかるように説明し、相手の力を引き出せるかどうかがポイントなのです。

藤村 博之

ツールとしての語学力は不可欠ではありますが、それだけでは足りません。むしろ重要なのは、自国の文化についての深い知識と異文化に対する理解力、それをベースに、ビジネス・パートナーとの相互理解を築き上げる能力です。

さて、もう一つのキーワードは「即戦力」。企業に採用されてすぐに、職業人として、また社会人としてふるまえるかどうか。いわば、企業内教育の肩代わりを求められたわけです。

そこで大学では、学生に自分の強み・弱みを見極め、強みを伸ばしてそこを活かす仕事を見つけよう、といった指導を行なった。しかし、ここでも、やや誤解があったように思います。

このような形のキャリア教育は、欧米で見られる「ジョブ型」の雇用、すなわち職種ごとに必要な人材が採用される場合には有効でしょう。ところが、日本の企業の雇用は「メンバーシップ型」、まず会社のメンバーに加わって、何ができるかは一緒に考えていこうというもの。バブルが崩壊してビジネスの環境が変わっても、この点は大きくは変化しなかったのです。

企業が求めていたのは学び終えた人材ではなく、学び続けられる人材。最初から「したいこと」を主張するのではなく、「しなければならないこと」をこなす中で「できること」を増やし、やがて「したいこと」にたどり着くような社員でした。

では、大学は何を教え、学生は何を学ぶできなのでしょう。

先輩たちは、「学生のときに、もっと勉強しておけばよかった」と口をそろえます。でもそれは、仕事をしてみて初めて、自分に足りないものがわかるからです。

藤村 博之

したがって大切なのは、必要となったときに必要な知識を得るすべ、基本的な「学ぶ」力を身につけておくことです。そして、いざというときには再び、私たち教師も含め、大学を大いに利用してほしいと思います。

また月並みですが、できるかぎり本を読んでおいてほしい。読書は著者との対話の疑似体験であり、そこで培われる人間や文化に対する理解力は、グローバル人材としての資質の養成にもつながります。

学生の就活を見ていると、この会社しかないというキメうちが目立つような気がします。これも、従来型キャリア教育の影響かもしれません。就職のちの自分の柔軟性と成長力を前提に、広い視野で可能性を考えていただきたいと思います。


イノベーション・マネジメント研究科 藤村 博之(ふじむら ひろゆき)
専門職大学院イノベーション・マネジメント研究科教授。経済学博士(京都大学)。
1997年 経営学部教授。
2004年 イノベーション・マネジメント研究科教授。
2007年~2010年度 キャリアセンター長。
研究テーマ:
①日本企業における管理職育成のあり方。
②高齢者雇用の実態と課題。
③労働組合の役割再構築。
著書:
『人材獲得競争—世界の頭脳をどう生かすか』(共著、学生社、2010年)
『新しい人事労務管理[第4版]』(共著、有斐閣、2011年)他多数。

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